シリーズ「実践者」に聞く⑧ 「+EMOTION」をブランドポリシーに、EQで「人の出会いをデザイン」する。-三菱地所設計
話し手のご紹介
株式会社三菱地所設計
常務執行役員 技術推進グループ長 人事企画部長
寺田 幸司（てらだ こうじ）さん
株式会社三菱地所設計
常務執行役員 技術推進グループ長 人事企画部長
寺田 幸司（てらだ こうじ）さん
話し手のご紹介
株式会社メック・ヒューマンリソース
人事ソリューショングループ
西村 央絵（にしむら ひさえ）さん
話し手のご紹介
ジャパンラーニング株式会社
執行役員 ＥＱ研修事業本部 事業本部長
水野 保（みずの たもつ）
水野：まず寺田常務のご経歴と現在のお仕事についてお聞かせいただけますか？ また、非常に多彩なご経験をされたとお伺いしていますが、今の人事戦略にどのように活かされていますか？
寺田：技術者として入社し、意匠設計者として建物の設計の仕事をしていたのですが、徐々にそこから離れていきました。設計者としての仕事の幅が深化したり広がったりするというよりは、設計者の立場から役割が横に広がっていく仕事を担当することが多かった気がしています。
入社９年目に札幌に転勤になったのですが、東京ではやることのなかった営業なども担当し、意匠設計者の領域を外れ段々マルチに仕事をするようになりました。社内留学制度に応募していたのですが落選し、少し落ち込んでいたところにロンドン駐在のお話をいただきました。 再開発プロジェクトのレジデントアーキテクトという役割で、設計の仕事ではなく、再開発を進める事務系の駐在員を技術者としてサポートする仕事でした。自分で図面を書くわけではなく、現地のコンサルタントによる設計会議のようなものに出席し、課題点を見つけて報告し、現地法人の皆でその解決策を考えました。言葉も文化もよくわからなかったのですが、会議では何処に、時には誰に、問題があるかをじっと観察していました。
また、ロンドンでは自社 だけでなく、色々な会社の役員や学術関係者の出張者をご案内することが多々あり、様々なお話をお聞きしました。平社員が社長と直接話ができる機会なんて普通はなかなかないのですが、現地の案内では否が応でもご一緒することになり、会社の仕組みを直接お聞きするなど、かわいがっていただきました。そんなこともあって、意匠設計者としての自分がずっと基軸としてはあるのですが、通常とは異なる方向に人生が進んでいった気がします。 帰国後、設計監理部門が独立して設立された当社に配属され、設計部、都市計画担当部署を経て営業部で９年ほど勤めたのち、経営企画部長を２年、新設の人事企画部長を拝命し現在５年目です。
水野：ありがとうございます。いろいろなご経歴が今の人事企画戦略に本当に多方面で生かされている気がします。ロンドンは何年間行ってらっしゃったのですか？何か思い出深いエピソードはありますか？
寺田：４年半です。担当したセントポール大聖堂に隣接する再開発の仕事が一番思い出深いです。チャールズ皇太子らの反対で一度中断になった計画の内容を見直して再度実現させようというものでした。進捗が遅く、急いでとか、日本ではこんなことはしないなどと色々指摘して現地の人からは煙たがられていたのですが、私自身が同じ技術者として共感したことは、彼らの立場を代表して会社に持ち帰り理解を得られるように説明したりしているうちに、 現地のプロジェクト関係者とは良いお付き合いをしていただけるようになりました。様々な出来事がありましたが、同業である建築家の方々とは深い付き合いができました。何人かの方とは今でも良い関係が続いています。
駐在から帰国する少し前に、英国建築家協会の元会長が同じ技術者の同僚と私の二人をロンドン市長公邸で開催されたジョン・ソーンという建築家の生誕２５０周年ディナーに招待してくれました。「日本人（外国人）なのに難しいプロジェクトから逃げずによく竣工まで頑張ってくれた」と。タキシードを借りていってみると私たち以外は全員英国人の著名建築家で、なぜここに日本人がいるのか？との周囲の当然の戸惑いを、英国を代表する仕事を一緒に進めてきた仲間だからと一蹴してくれました。そう言ってもらえた時はとても嬉しかったです。苦しかったけど皆と一緒に頑張ったおかげでコミュニティーに入れてもらえたということを実感しました。
水野：それはすごい話しですね。もうそれは寺田常務にしかできないですね。寺田常務の胆力みたいなものってすごく感じますが、ご自身ではどうですか？
寺田：胆力ではなく多分鈍いのだと思います。本当に辛い時でも、なんとなく楽しめてしまうところがあります。その時一生懸命にやっていれば神様は見ていてくださるから、いつか誰かが助けてくださるだろうと、心のどこかで思っています。だから楽観的でいられるのだろうと思います。設計会社にいても今は設計業務に携わっていない立場にいるので、現在は勝手に「人事は人の出会いのデザイン」を標榜し、まじめに仕事をしています。
水野：今回は、ＥＱ(Emotional Quotient)というソリューションツールを導入いただいておりまして、そこについて少し掘り下げたいのですが、ここからは株式会社メック・ヒューマンリソースの西村さんと対談形式で行きたいと思います。西村さん、自己紹介からお願いいたします。
西村：メック・ヒューマンリソースの西村と申します。三菱地所グループに対して、人材開発、人事制度のサポート支援をしている会社です。今回、私が三菱地所設計さんの担当になり、人材開発の分野でサポートさせていただいています。人事コンサルタント会社に８年勤務しておりました。最初の3年間は営業で、残り５年間は組織開発をマーケットに浸透させるための事業開発部に異動しました。そこで商品開発をしたり、営業に同行しプレゼンテーションや研修、ワークショップなどを５年間行っていました。
水野：キャリアコンサルタントの資格をお持ちになっていらっしゃるんですけど、この資格はいつお取りになられたのですか？
西村：２０１６年ですね。新規事業部に異動になりまして、そこで仕事と介護の両立支援事業の担当となりました。仕事と介護の両立支援事業をする中で、仕事しながら介護している方のキャリアコンサルティングのニーズがあることを気づきまして自己研鑽をかねて取得しました。
水野：ありがとうございました。それで三菱地所設計さんにＥＱをご活用いただいているということですが、そのあたりの経緯をお話しいただけますか。
西村：技術者としての言葉や建物を建てるための共通言語が明確にありますので、あまり人の表情とか、振る舞い、動きを見なくても仕事ができてしまいます。プロジェクトマネジメントは人とともに行う仕事であり、人の感情や動き、振る舞いを見て状況判断をする仕事であると思いますので、技術力だけではうまくやっていけないのではないかと考えました。
ただ、コミュニケーションと一言で言いましても、技術者の方なので、何か目に見えてそのコミュニケーションの状況がわかるようなものがなければ、なかなかソフト面の改善点をご理解いただけないだろうと思いました。また診断を取り、「これがあなたの価値観ですから変わりませんよ」と言ってしまうと何か希望がないじゃないですか。だから変化できる、成長できるっていうツールはないか探していました。JAPAN EQは４５万人の日本人が受けており、データの信頼性も担保されています。日本の設計会社でたくさん受けているツールでもあり選びました。
水野：ありがとうございます。寺田常務にお聞きします。技術者たちのコミュニケーションであるとか、繋がりの作り方に課題は感じておられますか？
寺田：人事に来る前の話ですが、当社の仕事の中での私個人の経験的なものですが、技術的に正しいことを行っていればそれで良い的なところがあって、丁寧に説明し理解を得るとか、説得をするとかという対話に対する意識が少し欠けている気がしていました。相手を見て働きかけをしていくという行為が皆あまり得意ではないということを、会社にいる多くの人もおそらく気づいていたのだと思いますが、それでは今後世の中で生き残っていけないと危機感を持っていました。人事の部長になり、その欠けている部分を改善する研修の導入が必要だということで、西村さんに相談し、ＥＱを見つけました。設計事務所なので、具体的に言うとプロジェクトマネジメントやデザインマネジメントにおけるコミュニケーションを念頭においた対話能力の向上が行える研修メソッドを探しました。技術者主体の設計やエンジニアリング系の会社がＥＱを使っている実績が多いということで、まずはやってみようということになり、ＥＱを用いた研修をスタートさせました。
またこれも観察による経験則なのですが、母体が三菱地所なので、会社運営は文章主義なのですが、当社の技術者は役員以下、小職も含め揃って長い文章を読むことが苦手で、つい飛ばしてしまいます。逆に図表などのビジュアルにして示すと仔細まで一瞬に理解されます。ＥＱはわかりやすい図表で状況が表現されますし、文章も用語定義等簡潔で技術者には比較的馴染みやすい内容です。またＥＱは変化をする、自分で変えられるという特性があるのですが、技術者は何かを作ろうとか変えようとすることに強いモチベーションを持てる人たちなので、そこにも親和性があり大きな魅力を感じており、社員の皆さんも研修への導入を前向きに捉えてくれています。
ＥＱを試験導入したユニットリーダー研修において、対話を軸として部下との関係性にＥＱを用いて分析して改善を図るというということが、課題となっているコミュニケーションの解決策として有効だという手応えが参加者の感想も含めて多数あり、それを受けて階層別の研修に全面的に導入しようということになりました。まだ工夫する余地はありますが、当初の課題に対しては十分応えていただいていると思っています。
西村：一つお聞きしたいのですが、さきほどなんでも楽しめる、というお話がありました。そのチャレンジ精神というのはどこから来ているのかについてお聞かせいただけますか。
ジャパンラーニングさんが、各社でとられているＥＱデータを拝見しますとチャレンジのところが軒並み下がっているようです。三菱地所設計様も全体のＥＱデータを拝見しますとチャレンジの項目は正直あまり高いとは言えません。チャレンジ精神を培った背景について参考までにお聞きしたいと思います。
寺田：私見ですが、総じて三菱地所、三菱地所設計の社員は、紳士的で大人しいといわれており、確かに個人が個別にチャレンジをしていることはあまりないですが、大きな歴史の波のようなものには果敢に立ち向かっていくチャレンジ精神は持っていると思います。
例えば丸の内ですが、数十年に一度歴史的転換点があって、そこからしばらくは誰もやったことのない様々なチャレンジを会社一丸となって行っています。現在は開発も巡航速度化となっておりますが、２０年前を思い出すと目を瞑ってぶつかってみるというようなチャレンジがいっぱいあった気がします。丸の内が活発でない時期は、力を溜めていて、あまり目立ちませんが、丸の外で様々なチャレンジを行ってきました。
受け身なのかもしれませんが、同調意識が高いので、一旦スイッチが入ると一致団結し、防御どころか歴史を変えるような大きなチャレンジを行う強い力が生まれるのかもしれません。一致団結といっても誰かがトリガーを引いたときに、火をつけ続ける人もいれば、逆に燃えすぎないように水をかける人もいます。結果的に外からはあまりチャレンジに見えないのは、全体で上手くバランスを取ってきたからだと思います。
逆に平時では、皆で仲良くやろうという話が勝ってしまい、その中で常にチャレンジしている人がいると、肩身が狭く感じるのかもしれません。日常的には冒険をしない人が多い社風ですから。それをつまらないという人もいますが、逆に安心だから仕事を頼めるという顧客も多くいらっしゃいます。研修という小さな改革ですが、自分たちが、どういうカルチャーを持っているかをよく理解しながら進めていく必要があります。
水野：ありがとうございます。最近よく出てくる言葉で、ウェルビーイングコミュニケーションがあります。つまり全ての人が、わくわく気持ちよく仕事ができる環境であれば生産性が３０％上がると。ウェルビーイングコミュニケーションを実現していくための一番のポイントは心理的安全性。今の寺田常務の話をお聞きして、様々なチャレンジをしてきて、こう力溜めるときもあって、水かける人もいて、火をつける人もいて、それが働く人たちにとって心地よい状態というのが実装されていますね。
寺田：そうですね、ぜひ続けたいと思いますが、そうではないところも沢山あり、工夫をしています。これも経験からの話なのですが、プロジェクトでトラブルがありよく調べてみると、多くの場合関係者一人一人には問題はないのですが、メンバー間の人間関係に根本的な原因があることが多いです。人の組み合わせを変えなくてもよいようにＥＱを使った研修などでコミュニケーションの改善など、何かチームの中で解決が図れるようにするための準備を会社として行っています。
水野：本当にありがたいお話で、弊社がＥＱを開発して世の中に提供しているそもそもの目的はそこにありまして、いろんなことがロジカルに進んでいきますが、ロジカルシンキングだけではうまくいかない。そこを埋めていくのがヒューマンスキルと言われています。そのベースとなっているのがＥＱの能力を自分でコントロールしていくＥＱマネジメント力です。
西村さんにお聞きしたいのですが、今後の展望はどのようにお考えですか？
西村：寺田常務は「人事は人の出会いのデザイン」というお考えを常日頃お持ちです。我々も研修の中で仲間づくりを意識したプログラム構成を行っています。例えは、対話と振り返りの時間をより多くとる、など。ただ、まだ同期間、階層別での仲間意識にまだ少しとどまっているような気がします。上下縦ラインのコミュニケーションデザインを考え最終的には点から線、線から面として浸透させていきたいと考えています。
西村さんにお聞きしたいのですが、今後の展望はどのようにお考えですか？
寺田：今、ＥＱを含めて色々な知識をいただいていますが、会社全体としてそれをどう繋げるかということが課題だと思います。
西村：若い人をどうサポートしていけるかについてもう少しＥＱを活用して具体的な施策をジャパンラーニングさんも含め一緒に考えていかなければいけないと思います。現在は研修報告における提案にとどまっています。
寺田：例えば４年前に研修の見直しを開始したのですが、その後、その時想定していなかった新しいタイプの人たちが入社してきて、既にスタート時点のコンセプトが合わなくなってきているなど、新世代に対してどう立ち向かっていくのかが課題です。こちらが積極的に変化していく必要があり、とても難しい課題です。
西村：Ｚ世代と言われています若手社員への対応という部分で、コミュニケーションの取り方に管理職の皆さんは苦労をされている印象です。その下のＱ世代、いわゆるプログラミングが全員できる世代が入ってきた時どのような教育プログラムを提供するべきか未知の感覚というものがあります。より現場からの声を重視しまた社会的調査研究資料も加味しながら企画を考えていきたいと思います。
寺田：基本的には受け入れていかなければいけないので、その人たちとどう向かい合っていくのかが大切ですね。今でも部長やユニットリーダーからは、知識なり、道具をもらわないと人のマネジメントなんて上手くできませんよって、結構平気で言われます。そこは人事や会社として様々考えて対応していく必要があります。
水野：そうですよね。今一番大事なことは各々違うかもしれませんし、組織で違うかもしれません。ですので既存のままではなく、次の時代をどうやって引っ張っていかれますか？
寺田：弊社で言うと、「人」がほとんど会社の資産で、実際に支出の半分以上が人件費です。技術としては緻密な職能技術研修を実施しておりますが、学んだことを１００％出せるのか５０％しか出せないのかで会社としてのパフォーマンスの総和が決まってしまいます。そうなると、もうマネジメントしかないのですよね。常に８０％ぐらいは出せる組織の状況を作っていく方法を考えていきたいと思います。
水野：令和に入り、新しい時代での採用戦略みたいなものを何か変えてきていらっしゃいますか？
寺田：基本はこの会社でパフォーマンスを発揮してくれる人をどう選んでいくかという話であり、大きくは変えてないです。ただし、当社にはいろんな専門職がありますが、縦割りにならないように専門家でありながらも専門に縛られずに柔軟に行動できる人財をどう採用して育成していくかが重要だと思っています。過去の３０年は今ある既成のプロフェッショナリズムで会社は成り立ったのですが、これからの３０年というと、世の中も変わってきていますし、私たちが持つ技術というものと、それに対する考え方みたいなものをどう変革できるのかが成長の鍵だと思っています。
採用においては、現在ある業務や技術を継続する前提で、その枠に当てはまる人財を選ぶ必要がありますが、若い人たちは私たちの価値観とは少し異なるので、既成の枠にただはめ込んでしまうと、反発したり会社を辞めてしまうかもしれません。既成の価値観を大切にしつつ、彼らのしたいことを自由できることも必要で、採用と育成を一緒に考えなければならない。私たちも変わらざるを得ないということとして進行形で少しずつ修正をしている状況ですね。
水野：ありがとうございます。ＥＱは多くの方に受けていただいてデータが蓄積されてきました。このデータをいかに次に繋げていくかいうところが我々のテーマだと思います。
寺田：会社がこのまま研修としてやっていく話と、個人がＥＱデータを自分自身で分析してどのように利用するか？という二つの方向に使えると良いと思っています。変えられない指標ではずっと過去の自己と向き合って自己嫌悪を感じるだけですが、変わる、変えられる指標だと思うと、どうしたら変えられるのかなというポジティブな姿勢でデータと向かい合え、客観的に要因と改善するためのヒントを見つけ出し、自分を変化させるきっかけができます。また本当にまずいときは、誰かがそれ見て、介入して助けるということにも使えると思います。水野：最後に、寺田常務がおっしゃっている「人事は人の出会いのデザイン」、についてお聞かせいただけますか。
寺田：建築の設計は、単に建物を作る、そのための図面を書く、というだけではなく、依頼者の要求にこたえながら、同時に街や社会、そこを訪れる人にどのように働きかけようかと考え、結果に設計者の価値観を入れられる仕事です。それが面白いのです。
当社の設計した建物はいろいろな方から、お宅が手掛けられた建物とは知りませんでしたが、待ち合わせにわかりやすい場所ですとか、ずっと便利で利用していますとか、褒めていただくことが結構あります。 建築学的に優れているとか、美学的なセンスではなく、無名でもその場所に適したデザインの建物を堅実に手掛けてきたのが私たちの先輩たちの実績で、今後もそうした価値創造を幅広く着実に続けていこうというのが当社のブランドスローガンである、「+EMOTION」です。
紳士的で日常的には冒険をしない人が多い社風ではありますが、言われたことだけやっていれば怒られない、ではなくて、与件とは異なるが、こうしたら更に良くなりますと様々な価値創造を働きかけることが私たちの考えるデザインです。
私はそうした当社の設計アプローチと人事に対するアプローチは一緒であり、人の出会いをコーディネートすることは一種の価値創造だと思っています。 人事の仕事は、異動とか研修などで形には残らないし、また常に皆がポジティブな反応をしてくれるとは限らないのですが、様々な働きかけにより、結果として人が何かを乗り越えて成長するとか、苦しかったけれど人と人が出会って新しい価値を生み出すとか、人が活きる環境を設計しています。 人と人、人と場所、プラス何か価値創造の為の出会いの意図がデザインです。設計事務所の人事でも、そこに誰かの新しい出会いがあって、更にそこから環境を良くしようという「+EMOTION」の価値創造の姿勢が広がって行くと、クライアントから社会まで繋がった無形の和が出来上がります。
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